日本の企業文化が外国人の参入を阻む？
（前回続き）
すべて賛同するわけではありませんが
参考まで掲載させていただきます。
■日本の企業文化が外国人の参入を阻む
――今後日本企業の役員クラスに外国人が入ってくることはありえるのでしょうか。
それは難しい質問ですね。まず前提として認識してもらいたいのは、「ボーディング
メンバーに外国人が加わる」、このこと自体はいいことなんです。海外ではご存じの通り、
多国籍のボーディングメンバーが当たり前。ドイツ銀行も2人のＣＥＯのうち、1人はインド人
ですし、スリーエムのＣＥＯもスウェーデン人です。
欧米企業では経営陣の国籍という概念は希薄です。日本企業の経営陣に外国人が入って
くるか、という質問に対しては日本企業自体の存在感の低下に加えて、日本企業の独特な
文化になじめないという外国人は多くいると思います。あまり増えないと思います。
カルロス・ゴーン氏は例外的な存在でしょう。
――日本企業の存在感は薄れてきていますか？
ええ。ソニーやシャープ、パナソニックなどの日本企業の苦戦を見ていると、（１）イノ
ベーションに対応できなかったこと（２）柔軟性の欠如（３）行きすぎた組織化などの要因で
グローバルマーケットに対応できなくなっていると思います。
一方中国企業は柔軟で、意思決定のスピードは迅速です。すでにアフリカに目を向けて、
大規模投資を開始しています。特にナイジェリア、アンゴラ、ケニア、ガーナなどアフリカ
地域でのビル・道路、港湾などのインフラ投資を行っています。
この分野では日本企業はまだまだ進出が遅れています。加えて、ヨーロッパでも中国企業
の存在感が増しています。特に自動車業界、部品メーカー、1次下請け、２次下請けなど
川上から川下まで手掛けようとしている。
これからの日本人は広い視点を持って中国人やインド人と競っていかなければなりません
。まだまだ競争力不足だと考えています。
（撮影：今井 康一）
ソース：東洋経済オンライン
http://toyokeizai.net/articles/-/12591
すべて賛同するわけではありませんが
参考まで掲載させていただきます。
■日本の企業文化が外国人の参入を阻む
――今後日本企業の役員クラスに外国人が入ってくることはありえるのでしょうか。
それは難しい質問ですね。まず前提として認識してもらいたいのは、「ボーディング
メンバーに外国人が加わる」、このこと自体はいいことなんです。海外ではご存じの通り、
多国籍のボーディングメンバーが当たり前。ドイツ銀行も2人のＣＥＯのうち、1人はインド人
ですし、スリーエムのＣＥＯもスウェーデン人です。
欧米企業では経営陣の国籍という概念は希薄です。日本企業の経営陣に外国人が入って
くるか、という質問に対しては日本企業自体の存在感の低下に加えて、日本企業の独特な
文化になじめないという外国人は多くいると思います。あまり増えないと思います。
カルロス・ゴーン氏は例外的な存在でしょう。
――日本企業の存在感は薄れてきていますか？
ええ。ソニーやシャープ、パナソニックなどの日本企業の苦戦を見ていると、（１）イノ
ベーションに対応できなかったこと（２）柔軟性の欠如（３）行きすぎた組織化などの要因で
グローバルマーケットに対応できなくなっていると思います。
一方中国企業は柔軟で、意思決定のスピードは迅速です。すでにアフリカに目を向けて、
大規模投資を開始しています。特にナイジェリア、アンゴラ、ケニア、ガーナなどアフリカ
地域でのビル・道路、港湾などのインフラ投資を行っています。
この分野では日本企業はまだまだ進出が遅れています。加えて、ヨーロッパでも中国企業
の存在感が増しています。特に自動車業界、部品メーカー、1次下請け、２次下請けなど
川上から川下まで手掛けようとしている。
これからの日本人は広い視点を持って中国人やインド人と競っていかなければなりません
。まだまだ競争力不足だと考えています。
（撮影：今井 康一）
ソース：東洋経済オンライン
http://toyokeizai.net/articles/-/12591
中国語上手な人と付き合え！
「類は友を呼ぶ」 ＝ 中国語で言うと
「物以類聚、人以群分」
（出典 《周易．繫辭上》：“方以類聚，物以群分”）
「人以類聚、鳥以群［分］」ともよく
いわれてきました。
また、これに似た言い方で
”近朱者赤，近墨者?”
（朱に近い者は赤く、墨に近い者は黒い）
つまり、朱に交われば赤くなり
墨に交われば黒くなる。人は交わる相手によって
よくも悪くもなります。
自分の友たち3人を挙げてみると、
どういう人達でしょうか？
大抵、貧乏人なら、その人の友たちに金持ちらしい人も
いないはずです。
語学関係も同じです。レベル低い人と
付き合うと、いつまで経っても
上達になるはずはありません。
人間は（とくに日本人といって良いかどうか）、
とくに相手に合わせる傾向があります。
これは、よくいえば、日本で「和」とか、
「協調性ある」とか、、、、
しかし逆をいえば、個性がなかったり
自己主張ができない人とか。
レベル高い人と付き合えば、自分の
短所が見えてくる、いつも
上を目指そうという心理が働いているからです。
中国語が上手になりたいなら
自分よりできる人と付き合うしかありません。
レベル低い人の書いた本など
読んでも進歩しないところか、
時間の無駄です。
3流大学の先生も、レベルが低く
たいした業績を出せない、これも
「物以類聚、人以群分」の通りです。
管理人が選んだ
>>>中国語上達のツボ
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質問、大歓迎です。
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「物以類聚、人以群分」
（出典 《周易．繫辭上》：“方以類聚，物以群分”）
「人以類聚、鳥以群［分］」ともよく
いわれてきました。
また、これに似た言い方で
”近朱者赤，近墨者?”
（朱に近い者は赤く、墨に近い者は黒い）
つまり、朱に交われば赤くなり
墨に交われば黒くなる。人は交わる相手によって
よくも悪くもなります。
自分の友たち3人を挙げてみると、
どういう人達でしょうか？
大抵、貧乏人なら、その人の友たちに金持ちらしい人も
いないはずです。
語学関係も同じです。レベル低い人と
付き合うと、いつまで経っても
上達になるはずはありません。
人間は（とくに日本人といって良いかどうか）、
とくに相手に合わせる傾向があります。
これは、よくいえば、日本で「和」とか、
「協調性ある」とか、、、、
しかし逆をいえば、個性がなかったり
自己主張ができない人とか。
レベル高い人と付き合えば、自分の
短所が見えてくる、いつも
上を目指そうという心理が働いているからです。
中国語が上手になりたいなら
自分よりできる人と付き合うしかありません。
レベル低い人の書いた本など
読んでも進歩しないところか、
時間の無駄です。
3流大学の先生も、レベルが低く
たいした業績を出せない、これも
「物以類聚、人以群分」の通りです。
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すでに世界では人材の争奪戦が始まっている
すべて賛同するわけではありませんが
参考まで掲載させていただきます。
前回のつづき
■すでに世界では人材の争奪戦が始まっている
――日本企業が備えておくべきことは？
人材を獲得する企業という観点から意見を述べれば、日本企業のHR(人材獲得・育成)部門
に問題があるのだと思います。
今まで「人事部」といえば、事務職というイメージが強く、事業の中枢からは距離があり
ました。戦略的に人材採用ができていないんです。CEO、COOと並んでCHROというべき役職を
設けていいほど、人事部の役割は増加しています。
とはいえ、人事部を強くするというのはそう簡単ではありません。今までの「ただ人を
採用すればいい」という考えを変えなくてはならないでしょう。
これからの人事部のあり方は「事業の強化に貢献できるような適材適所な人材採用を行う
」という考え方をもっと強く持つ必要があります。そのためには世界のどこに優秀な人材が
眠っているのかを常に把握しなければなりません。すでに世界では”war for talent（優秀
な人材獲得競争）”が起きています。
――日本の新卒至上主義による採用は不十分ということでしょうか。
大学を出たばかりの優秀な人材を採用するということはよいアプローチでしょう。ですが
、それだけでは不十分です。企業で戦力になるような人材が日本の新卒の大学生だけで
まかなえるとは思いませんし、大学側も充分な教育が出来ているとは思えません。国内での
新卒採用をおさえ、進出先で現地人材を優先すべきです。
――ですが、日本企業の現地採用は遅れています。何が要因だと思いますか？
日本企業の特徴としていい意味でも悪い意味でも「伝統的だ」ということでしょう。組織的な
指揮系統は時として強みになる場合もありますが、ここまでめまぐるしく変わる環境の中
では速度で劣ります。日本企業は柔軟性という面では対極にありますからね。それに日本
企業は非常にヒエラルキーが強い。同じ企業なのに、現地人材を登用しても給与の面だったり、
労働環境の面で日本人に劣るということもあり、なかなかなじめない。
ソース：東洋経済オンライン
http://toyokeizai.net/articles/-/12591
（つづく）
参考まで掲載させていただきます。
前回のつづき
■すでに世界では人材の争奪戦が始まっている
――日本企業が備えておくべきことは？
人材を獲得する企業という観点から意見を述べれば、日本企業のHR(人材獲得・育成)部門
に問題があるのだと思います。
今まで「人事部」といえば、事務職というイメージが強く、事業の中枢からは距離があり
ました。戦略的に人材採用ができていないんです。CEO、COOと並んでCHROというべき役職を
設けていいほど、人事部の役割は増加しています。
とはいえ、人事部を強くするというのはそう簡単ではありません。今までの「ただ人を
採用すればいい」という考えを変えなくてはならないでしょう。
これからの人事部のあり方は「事業の強化に貢献できるような適材適所な人材採用を行う
」という考え方をもっと強く持つ必要があります。そのためには世界のどこに優秀な人材が
眠っているのかを常に把握しなければなりません。すでに世界では”war for talent（優秀
な人材獲得競争）”が起きています。
――日本の新卒至上主義による採用は不十分ということでしょうか。
大学を出たばかりの優秀な人材を採用するということはよいアプローチでしょう。ですが
、それだけでは不十分です。企業で戦力になるような人材が日本の新卒の大学生だけで
まかなえるとは思いませんし、大学側も充分な教育が出来ているとは思えません。国内での
新卒採用をおさえ、進出先で現地人材を優先すべきです。
――ですが、日本企業の現地採用は遅れています。何が要因だと思いますか？
日本企業の特徴としていい意味でも悪い意味でも「伝統的だ」ということでしょう。組織的な
指揮系統は時として強みになる場合もありますが、ここまでめまぐるしく変わる環境の中
では速度で劣ります。日本企業は柔軟性という面では対極にありますからね。それに日本
企業は非常にヒエラルキーが強い。同じ企業なのに、現地人材を登用しても給与の面だったり、
労働環境の面で日本人に劣るということもあり、なかなかなじめない。
ソース：東洋経済オンライン
http://toyokeizai.net/articles/-/12591
（つづく）
日本人はインド人、中国人になぜ勝てない？
語学力は国民性と関係あるの？
以下は参考になるかと思って、
掲載させていただきました。
――今のグローバルマーケットにおける日本人の存在は？ グローバルな人材市場ではでは日本人のプレゼンスは低下してきています。その代わりに台頭してきているのは中国とインドです。日本人、日本企業ともにグローバルマーケットでの存在感が低下しているというのが要因でしょう
日本人はインド人、中国人になぜ勝てない？ 有名ヘッドハンター、ロルフ・ヘープ氏に聞く
ソニー、シャープの凋落――。いままで安泰と思われていたグローバルカンパニーの神話が
崩れた今、日本人の働き方も見直されるようになりつつある。
グローバル市場で、日本人はどのように生き残るにはどうすればよいのか、そもそも日本人
は生き残ることはできるのか。
世界的なヘッドハンティング会社の会長であり、30年以上にわたり、延べ数百人をヘッド
ハントしてきたＡＩＭＳインターナショナルのRolf Heeb（ロルフ・ヘープ）氏に話を聞いた。
――今のグローバルマーケットにおける日本人の存在は？
グローバルな人材市場ではでは日本人のプレゼンスは低下してきています。その代わりに
台頭してきているのは中国とインドです。日本人、日本企業ともにグローバルマーケットでの
存在感が低下しているというのが要因でしょう。
■なぜ、中国人、インド人に勝てないか
――日本人に足りないモノとは？
やはり、英語ができないということ。これに尽きます。仮にできたとしても、海外現地
市場で生き残るには複数のスキルが必要です。
最低、英語に加えて、現地の言語は必要です。加えて、ローカルな文化、コミュニティに
溶け込む積極性、柔軟性が必要とされます。それらの要因すべてにおいて日本人は中国人や
インド人に劣っているというのが率直な感想です。
私は、多くの日本企業が進出しているデュッセルドルフ出身ですが、日本人の駐在員は
日本人のコミュニティで固まっていてほとんど外部と接しようとしません。こうしたところ
にも、日本人のメンタリティがでているのではないでしょうか。
現在、ドメスティックな市場で働いている日本人にも無関係な話では全くありません。
これからますます日本企業の進出は進んでいくでしょう。いままで国内で働いている人が
ある日突然、「来月にインド支部の立ち上げを任せる」ということも当たりまえにある時代
。それから準備を始めていたのでは遅いと思います。
では何をすべきか。まずは英語でしょう。それに先ほど述べた積極性や柔軟性を養うこと
。これに関しては中国人や韓国人などの成長著しい国々のビジネスパーソンに学ぶ必要も
あるかほど日本人は遅れています。勉強すべきことは山ほどあります。
――日本人が勝っている点は？
強いて挙げるとすれば、企業への高い忠誠心、それに非常に組織を重んじるということ
でしょうか。
――逆に言えばそれしか勝っている点はないということにもなります。
ええ。そうかもしれません。ですから日本の企業は人材面からの競争力強化を図るべき
だと思います。
ソース：東洋経済オンライン
http://toyokeizai.net/articles/-/12591
以下は参考になるかと思って、
掲載させていただきました。
――今のグローバルマーケットにおける日本人の存在は？ グローバルな人材市場ではでは日本人のプレゼンスは低下してきています。その代わりに台頭してきているのは中国とインドです。日本人、日本企業ともにグローバルマーケットでの存在感が低下しているというのが要因でしょう
日本人はインド人、中国人になぜ勝てない？ 有名ヘッドハンター、ロルフ・ヘープ氏に聞く
ソニー、シャープの凋落――。いままで安泰と思われていたグローバルカンパニーの神話が
崩れた今、日本人の働き方も見直されるようになりつつある。
グローバル市場で、日本人はどのように生き残るにはどうすればよいのか、そもそも日本人
は生き残ることはできるのか。
世界的なヘッドハンティング会社の会長であり、30年以上にわたり、延べ数百人をヘッド
ハントしてきたＡＩＭＳインターナショナルのRolf Heeb（ロルフ・ヘープ）氏に話を聞いた。
――今のグローバルマーケットにおける日本人の存在は？
グローバルな人材市場ではでは日本人のプレゼンスは低下してきています。その代わりに
台頭してきているのは中国とインドです。日本人、日本企業ともにグローバルマーケットでの
存在感が低下しているというのが要因でしょう。
■なぜ、中国人、インド人に勝てないか
――日本人に足りないモノとは？
やはり、英語ができないということ。これに尽きます。仮にできたとしても、海外現地
市場で生き残るには複数のスキルが必要です。
最低、英語に加えて、現地の言語は必要です。加えて、ローカルな文化、コミュニティに
溶け込む積極性、柔軟性が必要とされます。それらの要因すべてにおいて日本人は中国人や
インド人に劣っているというのが率直な感想です。
私は、多くの日本企業が進出しているデュッセルドルフ出身ですが、日本人の駐在員は
日本人のコミュニティで固まっていてほとんど外部と接しようとしません。こうしたところ
にも、日本人のメンタリティがでているのではないでしょうか。
現在、ドメスティックな市場で働いている日本人にも無関係な話では全くありません。
これからますます日本企業の進出は進んでいくでしょう。いままで国内で働いている人が
ある日突然、「来月にインド支部の立ち上げを任せる」ということも当たりまえにある時代
。それから準備を始めていたのでは遅いと思います。
では何をすべきか。まずは英語でしょう。それに先ほど述べた積極性や柔軟性を養うこと
。これに関しては中国人や韓国人などの成長著しい国々のビジネスパーソンに学ぶ必要も
あるかほど日本人は遅れています。勉強すべきことは山ほどあります。
――日本人が勝っている点は？
強いて挙げるとすれば、企業への高い忠誠心、それに非常に組織を重んじるということ
でしょうか。
――逆に言えばそれしか勝っている点はないということにもなります。
ええ。そうかもしれません。ですから日本の企業は人材面からの競争力強化を図るべき
だと思います。
ソース：東洋経済オンライン
http://toyokeizai.net/articles/-/12591
これが驚異の中国語勉強法？
今週（1月28日）新刊のものです。
内容は、初心者には向かない、
完全中級以上レベルです。
自然な中国で、自然なスピード
という印象です。
●新刊！『“話す”回路を作るための中国語リスニング＆スピーキング〔ビジネス編〕』（ＣＤ2枚付）
〔日常生活編〕はこちらです。
CD BOOK“話す”回路を作るための中国語リスニング＆スピーキング〔日常生活編〕（ＣＤ2枚付）
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〔日常生活編〕はこちらです。
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こんな文を書いたのは誰と思う？
”（快）要到十二点半钟了。”
先日、久しぶりに本屋で
あの有名な大先生が書いた
本を立ち読みしてみました。
その本には、”十二点半钟”を
将然態にする練習問題があります。（133ページ）
この”十二点半钟”を目にした
瞬間、？と思いました。
間違いを正しなさいかとも思いました。
どうもそうではなく、これが正しい
と思っているようですね。
すると、このような答えが
巻末に書かれています。
”（快）要到十二点半钟了。” 373ページ
”（快）要到十二点半钟了。” おそらく中国人なら
だれもそうそう言いません。
これは最近の改訂版のものです。
結局、間違いとは思っていないですね。
偉い先生ほど、人に聞くのが
恥ずかしいと思っているようですが
これだとこの先ずっとはずを
かくことになりますよ。
何という本ですか？
ヒントは『○○語一週間』。
先日、久しぶりに本屋で
あの有名な大先生が書いた
本を立ち読みしてみました。
その本には、”十二点半钟”を
将然態にする練習問題があります。（133ページ）
この”十二点半钟”を目にした
瞬間、？と思いました。
間違いを正しなさいかとも思いました。
どうもそうではなく、これが正しい
と思っているようですね。
すると、このような答えが
巻末に書かれています。
”（快）要到十二点半钟了。” 373ページ
”（快）要到十二点半钟了。” おそらく中国人なら
だれもそうそう言いません。
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何という本ですか？
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インターネット使い放題の上海空港
成田空港では、インターネットは100円で
10分間使えるので、先日試してみました。
上海浦東国際空港でも
こういう場所あるかな、探してみたら
こちらは無料でした。
台数は日本より多く
時間の制限もありません。
日本のヤフーにアクセスしてみました。
このように
ちゃんと表記されていますが
時間がかかります。
また、接続の途中はよく切れています。
検閲もあったようですね。
朝の時間帯でしょうか、無料なのに、
利用客はあまりいなかったようです。
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無駄なことを知るよりもちゃんと一つしゃべること
久しぶりに中国語の
勉強法について書いてみます。
日本人の外国語学習について
一つことを思い出しました。
もう10年近く前に、ある方は
私に「広東語できる？」
この方は中国と何らか仕事上の関係を
持って、中国について
いろいろ勉強しているようです。
でもいろいろ話をしてみたら
広東語と広東省とは何の関係か
も知らなかったようで、
そのとき、ただ自分が中国についていろいろ
知っているぞ！という印象でした。
私は広東語は多少できますが、
簡単な挨拶言葉をかけてみたら
無反応でした。
一つでも、私に
返してくれたら嬉しいですが
残念でした。
管理人が言いたいのは、外国語は
いろいろ知っているよりもきちんと一つ
しゃべれる方が重要です。
知識はもちろん無駄ではありません。
（いつか役立つでしょう）
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この“信”はその“信”にならず
この“信”はその“信”にならず
？？？
何の話ですか。
最近、安倍首相が一連の親書からです。
1月12日、「安部首相はNATOに親書 中国の危険性を指摘し、
日本が東アジアの安定…」
1月19日、「訪中の山口公明代表に親書＝首脳会談に意欲―
安倍首相…」
これらの「親書」は、中国語でいう“信（手紙）”です。
中国でも報道されています。
もうこの“信”はその“信”ではないとか。
“什么信都不如言而有信”。
（『人民日報』海外版1月23日）
その“信”ってなんですか。
すなわちその報道で言う“信”は
「信用」の言葉です。
特定の人宛てなのに
その手紙の内容を公開するのは、
なんか不思議です。
日本でも、テレビ番組で
人の手紙を読み上げるのを見ますと
なんか違和感がありますね。
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安倍首相…」
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中国でも報道されています。
もうこの“信”はその“信”ではないとか。
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すなわちその報道で言う“信”は
「信用」の言葉です。
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「兵不厭詐」 っ
「兵不厭詐」 ってなに？
出所は、『韓非子·難一 』の
“臣聞之、繁禮君子、不厭忠信、
戰陣之間、不厭詐偽”
戦争ではだましあいはよくあること、
またあらゆるだましが許されること。
敵をだますことを厭わない意から来ました。
もちろん、現代ビジネス社会では
ビジネスパートナーや
お得意先にはこんなことを
やってしまうと、あっという間に
信用を失ってしまいます。
私は「兵不厭詐」 を使っているのは
心理活動を利用することです。
学校のテストの季節です。
何度もこんな使い方や
間違った文について注意を
喚起したりしています。
にもかかわらず、次回のテストに
同じ誤用の例文を出しました。
すると、これが正しいと思っている
学生はなんと半数以上もいて
驚きました。
「同じ問題出さないでしょう」
と思ったのでしょうか？
結局、こちら正しい文は教え、
それは定着してもらっているか
どうかテストしたいだけの発想です。
結局文そのもの正しいかどうか
判断できていないか、
まさに「兵不厭詐」 の心理ですね。
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出所は、『韓非子·難一 』の
“臣聞之、繁禮君子、不厭忠信、
戰陣之間、不厭詐偽”
戦争ではだましあいはよくあること、
またあらゆるだましが許されること。
敵をだますことを厭わない意から来ました。
もちろん、現代ビジネス社会では
ビジネスパートナーや
お得意先にはこんなことを
やってしまうと、あっという間に
信用を失ってしまいます。
私は「兵不厭詐」 を使っているのは
心理活動を利用することです。
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にもかかわらず、次回のテストに
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すると、これが正しいと思っている
学生はなんと半数以上もいて
驚きました。
「同じ問題出さないでしょう」
と思ったのでしょうか？
結局、こちら正しい文は教え、
それは定着してもらっているか
どうかテストしたいだけの発想です。
結局文そのもの正しいかどうか
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まさに「兵不厭詐」 の心理ですね。
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